اسلایدر


جدیدترین اخبار ایرانگردی در سرزمین اریایی

فید خوان rss reader

بدين وسيله اعلام ميگردد كليه دوستاني كه مايل به تبادل لينك  با سرزمين اريايي هستند ولي به دلايلي با پيغام خطا مواجه ميشوند ميتوانند اقدام به تبادل لوگو با سرزمين اريايي كنند.

 { پيج رنك سرزمين اريايي 3 و ميزان بازديد روزانه  بالايي دارد }

 

اطلاعات بيشتر در صفحه تبادل لينك موجود است

 كد لوگو در قسمت نظرات همين پست

1390/11/24
دیدگاه شما :(17)
دسته ها :

مديريت دانش به ارتباط بين افراد و چگونگي به‌كارگيري فناوري اطلاعات وابسته است و هدف از آن، معرفي راهكارهايي است كه سازمان را در نيل به اهدافش ياري رساند. هدف از نگارش اين مقاله، ارائه دركي بهتر از محورهاي مهم پياده‌سازي نظام مديريت دانش در يك سازمان است.

امروزه همه گروه‌هاي كاري و علمي اذعان دارند، براي اينكه سازمان‌ها بتوانند در دنياي تجارت و رقابت حضور مستمر و پايدار داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت كنند. باوجود اينكه دانش به‌عنوان منبعي براي بقاي سازمان‌ها ضروري است و شرط موفقيت سازمان‌ها دستيابي به آن و فهم عميق در تمامي سطوح است، باز هم بسياري از سازمان‌ها هنوز به مديريت دانش به‌طور جدي توجه نكرده‌اند. به گفته پيتر دراكر، «راز موفقيت سازمان‌ها در قرن 21، مديريت دانش است.» دانش، مفهومي فراتر از داده و اطلاعات است. داده به اعداد و پاسخ‌هايي گفته مي‌شود كه به تنهايي داراي مفهوم كاربردي براي سازمان نيستند. اطلاعات به‌صورت پيام و تفسير قابل انتقال است و به مجموعه‌اي مرتبط از داده‌ها گفته مي‌شود كه به‌صورت يك پيام هستند. اطلاعات معمولاً مبناي تصميم‌گيري‌ها در سازمان است. دانش به مجموعه اطلاعات سازماندهي شده، راهكار عملي مرتبط با آن، نتايج به‌كارگيري آن در تصميمات مختلف و آموزش مرتبط با آن، گفته مي‌شود. گاهي به اشتباه «مديريت دانش» و «مديريت اطلاعات» يكي تلقي مي‌شوند، حال اينكه با هم تفاوت دارند. مديريت اطلاعات به‌طور مشخص بر داده‌هاي پردازش شده تمركز دارد. دانش زيربناي مهارت، تجربه و تخصص هر فرد است. امروزه سرمايه‌هاي يك سازمان تنها سرمايه مالي و فيزيكي نيستند، بلكه سرمايه دانشي مهم‌تر از اين دو سرمايه، مورد توجه است. مديريت دانش در يك سازمان، متشكل از راهبردها و فرآيندهايي است كه قادرند نيازهاي دانش كل سازمان، مشتريان و كاركنان را برآورده سازند. برخي ديگر نيز مديريت دانش را فرآيند گسترده‌اي مي‌دانند كه امر شناسايي، سازماندهي، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازماني را مورد توجه قرار مي‌دهد. علت بي‌توجهي بسياري از سازمان‌ها نسبت به مديريت دانش، درك متفاوتي است كه از اين مقوله وجود دارد. براي اجراي مديريت دانش به يك بازه زماني نسبتاً طولاني، فراهم‌سازي بسترهاي فكري و فرهنگي، مهارتي و آموزشي، كانون‌هاي دانشي و فراهم آوردن بسترهاي تكنولوژيك نياز است. در ادامه، محورهايي كه در موفقيت مديريت دانش در سازمان‌ها نقش حياتي دارند، معرفي مي‌شود و نقش آنها در بهبود كارآيي و اثربخشي فرآيندهاي كاري و تجاري سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرد.

رهبري: مديريت دانش در يك سازمان، مستلزم وجود رهبري آگاه و تأثيرگذار در سازمان است. در چنين سازمان‌هايي به دانش به‌عنوان يك منبع با ارزش توجه مي‌شود و فعاليت‌هايي كه براي به حداكثر رساندن ارزش اين منبع انجام مي‌شود، بسيار مورد توجه است. باوجود همه صحبت‌ها درباره نيروي فكري و سرمايه معنوي، تعداد كمي از مديران، ماهيت واقعي سازمان بر مبناي دانش را درك كرده‌اند.

دانش يك ابزار قدرتمند براي رقابت سازمان‌ها است. دانش سازماني، منبع عمده مزيت رقابتي پايدار است. دانش را موجوديتي تعريف مي‌كنند كه در كاركنان سازمان و فرآيندهاي كسب‌وكار تجسم يافته است.

  مديريت دانش شيوه شناسايي، در اختيار گرفتن، سازماندهي و پردازش اطلاعات براي خلق دانش است كه پس از آن توزيع و انتقال يافته و در دسترس ديگران قرار مي‌گيرد تا براي خلق دانش سازماني به‌كار گرفته شود.

 مديريت دانش، مجموعه‌اي از فرآيندها براي فهم و به‌كارگيري منبع استراتژيك دانش در سازمان است كه خود شامل 1- خلق دانش سازماني: ايجاد ايده و راه‌حل‌هاي نوين و مفيد، انتشار و ارائه اطلاعات در درون سازمان و 2- انتقال و يكپارچگي دانش سازماني: تسهيم و به اشتراك گذاشتن دانش خلق شده بين كاركنان سطوح مختلف سازماني است.

مديريت دانش، طيف وسيعي از فعاليت‌ها است كه براي مديريت، مبادله، خلق يا ارتقاي سرمايه‌هاي فكري در سطح كلان به‌كار مي‌رود. همچنين طراحي هوشمندانه فرآيندها، ابزار، ساختار و... با قصد افزايش، نوسازي، اشتراك يا بهبود استفاده از دانش است كه در هر كدام از سه عنصر سرمايه فكري يعني ساختاري، انساني و اجتماعي نمايان مي‌شود. مديريت دانش، فرآيندي است كه به سازمان‌ها كمك مي‌كند تا اطلاعات و مهارت‌هاي مهم را كه به‌عنوان حافظه سازماني محسوب مي‌شوند و به‌طور معمول به‌صورت سازماندهي نشده وجود دارند، شناسايي، انتخاب، سازماندهي و منتشر كنند. اين امر به مديريت سازمان‌ها براي حل مسائل يادگيري، برنامه‌ريزي راهبردي و تصميم‌گيري‌هاي پويا به‌صورت كارآ و مؤثر كمك مي‌كند.

علل پيدايش مديريت دانش

1- دگرگوني مدل كسب‌وكار صنعتي كه سرمايه‌هاي يك سازمان اساساً سرمايه‌هاي قابل لمس و مالي بودند (امكانات توليد، ماشين، زمين و...)، به سمت سازمان‌هايي كه دارايي اصلي آنها غيرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگي، توانايي و مديريت براي خلاق‌سازي كاركنان آنها گره خورده ‌است.

2- افزايش فوق‌العاده حجم اطلاعات، ذخيره الكترونيكي آن و افزايش دسترسي به اطلاعات، به‌طوركلي ارزش دانش را افزوده است؛ زيرا فقط از طريق دانش است كه اين اطلاعات ارزش پيدا مي‌كند. همچنين، دانش ارزش بالايي پيدا مي‌كند، زيرا به اقدام نزديك‌تر است. اطلاعات به خودي خود تصميم ايجاد نمي‌كند، بلكه تبديل اطلاعات به دانش مبتني‌بر انسان‌ها است كه به تصميم و بنابراين به اقدام مي‌انجامد.

 ۳- تغيير هرم سني جمعيت و ويژگي‌هاي جمعيت‌شناختي كه در منابع اندكي به آن اشاره شده ‌است. بسياري از سازمان‌ها دريافته‌اند كه حجم زيادي از دانش مهم آنها در آستانه بازنشستگي است. اين آگاهي فزاينده وجود دارد كه اگر اندازه‌گيري و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده اين دانش و خبرگي حياتي به سادگي از سازمان خارج مي‌شود.

0-        تخصصي‌تر شدن فعاليت‌ها نيز ممكن است خطر از دست رفتن دانش سازماني و خبرگي به واسطه انتقال يا اخراج كاركنان را به‌همراه داشته باشد. در بدو امر مديريت دانش را يك فناوري مي‌پنداشتند، اما به‌تدريج سازمان‌ها دريافتند كه براي استفاده واقعي از مهارت كاركنان، چيزي ماوراي مديريت اطلاعات موردنياز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوري و الكترونيكي، در مركز توسعه، اجرا و موفقيت مديريت دانش قرار مي‌گيرند و همين عامل انساني، وجه تمايز مديريت دانش با مفاهيم مشابهي چون مديريت اطلاعات است.

   فرهنگ: فرهنگ و ساختار سازماني بايد پشتيبان سيستم مديريت دانش در سازمان باشد. فرهنگ و ساختار مناسب براي سازمان مي‌تواند به اين ‌صورت تعريف شود: فرهنــگ سـازماني كه در آن «خلاقيت و نوآوري» يك ارزش محسوب مي‌شود.

فرآيندها: منظور از فرآيندها در مديريت دانش، جمع‌آوري و سازماندهي دانش سازمان و بهره‌برداري و حفاظت از اين سرمايه‌هاي دانشي كسب‌شده است.

كنترل دانش آشكار: اين بخش از مديريت دانش از دو جنبه نگهداري و قابل دسترس بودن موردتوجه است. سازمان‌ها بايد بتوانند منابع اطلاعاتي داخلي و خارجي خود را به‌طور سيستماتيك مديريت كرده و تمام اطلاعات سازماني مرتبط را تحت اختيار خود داشته باشند.

 كشف دانش پنهان: يكي از مشكلات در زمينه مديريت دانش، مديريت بر دانش پنهان سازمان است، يعني دانشي كه در ذهن و قابليت‌هاي افراد نهفته است. براي اين منظور اغلب سازمان‌ها دو رويكرد كلي دارند:

1- دانشي كه به‌طور مكرر مورد استفاده تعداد محدودي از متخصصان قرار مي‌گيرد، بايد استخراج و به دانش آشكار تبديل شود.

2- روش مبادله مستقيم دانش پنهان كه در اين مبادله، مي‌توان از روش‌هايي نظير تهيه بانك اطلاعاتي متخصصان‌، جلسات بحث و گفت‌وگو و تبادل‌نظر به‌طور حضوري و مجازي، جلسات سمينار، كارگاه‌هاي آموزشي و... استفاده كرد.

تقويت بازار دانش: بسياري از اقدامات دانشي سازمان‌ها به‌منظور كاهش دوباره‌كاري‌ها و بهبود فرآيندها است. اين مهم با شيوه‌هايي مانند بهبود در خدمات و محصولات يا ارائه خدمات مبتني‌بر دانش، استفاده از دانش مشتري براي ارائه محصول و خدمات بهتر نيز مي‌تواند حاصل شود. بيشتر شركت‌ها با ارائه پرسشنامه‌هايي در اين زمينه و كسب اطلاعات از مشتري براي بهبود محصولات خود كمك گرفته‌اند. همچنين دانش داخل سازمان چنانچه به‌صورت مكتوب ارائه شود، قابل فروش خواهد بود. سازمان‌ها بايد تلاش كنند تا دانش خود را در خروجي سازمان متجلي سازند. عملكرد مديريت دانش بايد براي تقويت بازار، به‌خصوص بازار دانش باشد. در بسياري از سازمان‌ها، فروش دانش سازمان به‌عنوان محصولات و خدمات جنبي ايفاي نقش مي‌كند. براي مثال روش اجراي يك فرآيند كه در حوزه سازمان بهترين عملكرد را دارد، مي‌تواند به ديگران فروخته شود. به‌عبارت ديگر لازم است كه خدمات مطابق سليقه و سفارش مشتري و طبق نياز فرد يا گروه‌هاي خاص انعطاف‌پذير باشد و خروجي كاملاً سفارشي، بر مبناي نياز خاص مشتريان ارائه شود.

اندازه‌گيري: يكي ديگر از پارامترهاي پيش‌برنده مديريت دانش، اندازه‌گيري تأثير خدمات و فعاليت‌ها در زمينه مديريت دانش است. براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي كه به تعامل يا دوباره‌سازي دانايي منجر مي‌‌شوند، به‌طور نظام‌مند شناسايي، اندازه‌گيري، تشويق و حمايت شوند. سازمان‌ها براي اينكه بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت كنند، بايد در فعاليت‌هاي زير مهارت لازم را به دست آورند:

1) توانايي كسب تجربه از موفقيت‌هاي ديگران و به‌كارگيري آنها؛

2)كسب تجربه از تجارب قبلي و فعلي؛

3) الگوبرداري از سازمان‌هاي موفق و مقايسه آنها با روش‌هاي خود؛

4) توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش در تمام سطوح سازمان.

زير ساخت تكنولوژيك: حوزه ديگري كه سازمان‌ها براي موفقيت در مديريت دانش بايد مورد توجه قرار دهند، حوزه زيرساخت‌هاي تكنولوژيك است. يكي از موضوع‌هاي مرتبط با مديريت دانش سازماني، پيشرفت‌هاي شگرف و خيره‌كننده فناوري اطلاعات است. اين امر باعث سرمايه‌گذاري قابل‌توجه سازمان‌ها شده است. استفاده از فناوري بالا موجب مي‌شود كه سرعت و صحت خدمات افزايش يافته و مشتريان از رضايتمندي بالاتري برخوردار شوند.

 ويژگي تيم‌هاي كاري

تيم‌هاي كاري، برخي وظايفي را انجام مي‌دهند كه با خلق، جمع‌آوري و انتقال دانش سازماني در يك سازمان مرتبط است.

تيم كاري بايد از خصوصيات و ويژگي‌هاي خاصي برخوردار باشد تا فرآيند مديريت دانش صورت گيرد. (جوهر تيم، تعهد مشترك است).

باتوجه به اينكه وجود فضاي اعتماد در تيم كاري، مهم‌ترين عامل در تسهيل مديريت دانش سازماني محسوب مي‌شود، به نظر مي‌رسد سياست و راهبردهايي كه بتواند به بيان آزاد نظرات و عقايد، ارتباط باز و صادقانه اعضا، حل مؤثر تعارض، مشاركت و همكاري، باور و احترام متقابل و درك نظرات يكديگر در تيم كاري كمك كند، باعث مي‌شود، تسهيل مديريت دانش سازماني به نحو مطلوب‌تر و مؤثرتري انجام گيرد.

يك تيم براي انجام فرآيندهاي داخلي به سه نوع مهارت شامل: مهارت فني (كاركردي)، مهارت ادراكي (مفهومي) و مهارت ارتباطي نياز دارد.

بنابراين به‌منظور تقويت اين عامل در تسهيل مديريت دانش سازماني، پيشنهاد مي‌شود در انتخاب تركيب اعضاي تيم كاري به‌نحوي عمل شود كه افرادي با تركيب مهارت‌هاي يادشده كه مكمل يكديگر هستند، متناسب با هريك از انواع تيم‌هاي كاري قرار بگيرند.

بنابراين رهبر تيم، مديريت دانش سازماني را تسهيل نمي‌كند، اما از آنجا كه تمام تيم‌هاي كاري داراي رهبر (مدير يا مسئول تيم) هستند، پيشنهاد مي‌شود درخصوص مواردي نظير سبك رهبري متناسب در تيم، تغيير نقش مسئول تيم از يك فرد مافوق به يك هماهنگ‌كننده، تسهيل‌كننده و هدايت‌كننده و همچنين چگونگي ارتباط مؤثر وي با اعضا، بررسي‌هاي لازم صورت گيرد تا با توجه به جايگاه سازماني حساس و ويژه‌اي كه مديران و مسئولان تيم دارند، بتوان اقدامات اصلاحي لازم را انجام داد.

 

عوامل نقش‌آفرين در تشكيلات دانشي شبكه‌اي

عوامل نقش‌آفرين در تشكيلات دانشي شبكه‌اي ذي‌نفعان، تيم استمرار يا مشاور، تيم رهبري (رهبران هدايت‌كننده)، هماهنگ‌كننده دانش و كاركنان دانش‌آفرين هستند.

گام‌هاي ايجاد تشكيلات دانشي به‌منظور پياده‌سازي و اجراي مديريت دانش در سازمان نيز به شرح زير است:

-  گام اول: انتخاب و پروراندن كادر اوليه تيم رهبري؛

- گام دوم: شناسايي و تعريف ذي‌نفعان؛

- گام سوم: تعريف نيازهاي كاربردي، نهضت آگاهي از مديريت دانش؛

-  گام چهارم: طراحي برنامه‌هاي يادگيري (نهضت آگاهي از مديريت دانش و مديريت تغيير)؛

-  گام پنجم: ارائه جدول زمانبندي و اجراي برنامه آموزشي؛

-  گام ششم: ارزيابي و بهبود مستمر محصولات آموزشي.

  پيشنهادهايي براي اجرا و پياده‌سازي مؤلفه‌هاي مديريت دانش

پيشنهاد مي‌شود به‌منظور ايجاد مؤلفه‌هاي چرخه مديريت دانش در راستاي اجرا و پياده‌سازي در سازمان، موارد زير مورد توجه و اهميت قرار گيرند:

خلق و توسعه دانش - الزامات راه‌اندازي:

1- توجيه اقتصادي (تحليل هزينه/ فايده، تحليل ارزش‌افزوده)،

2- تبيين استراتژيك (هم‌راستايي با استراتژي‌هاي كلان و عمومي)،

3- ساختار و زيربناهاي مناسب،

توزيع و انتقال دانش

- چالش‌هاي پيش‌روي انتقال و توزيع دانش:

 1- چالش سمت گيرنده،

 2- چالش سمت فرستنده،

 3- چالش سازماني،

 مميزي و ارزيابي دانش

- عوامل مؤثر:

 1- فرهنگ سازماني،

 2- كانال‌هاي جريان دانش،

 3- دانش ضمني و صريح افراد.

نتيجه‌گيري

هيچ رويكرد يا راهبردي نمي‌تواند بدون سازماندهي منطقي منابع انساني محقق شود؛ بنابراين ايجاد تشكيلات انساني متناسب با اهداف راهبردي و ظرفيت‌ها و مناسبات مورد نياز، از پيش‌فرض‌هاي دستيابي مديريت سازمان‌ها به راهبردهاي موردنظر است.

در الگوي پيشنهادي، چند رويكرد به‌عنوان مباني اصل طراحي مورد توجه بوده است:

1.  ايجاد تشكيلات دانشي در داخل ساختار سازماني رسمي و سازمان به‌صورت غيررسمي (غيرساختاري) به‌منظور از ميان برداشتن محدوديت‌هاي مناسبات ساختاري؛

2.  بسترسازي مناسب براي توسعه و تقويت مناسبات انساني پويا در راستاي تبادل گسترده دانش و...؛

3. ايجاد گروه‌هاي انساني هم‌سنخ براي تضمين تعاملات انساني و نتايج مورد انتظار؛ 4.     ايجاد شرايط لازم براي توسعه نقش همه اعضاي سازمان در پذيرش مسئوليت، تعهد، تبادل دانش و تجربه و... فارغ از مسئوليت‌هاي ساختاري؛

در اين تشكيلات، مناسبات به‌گونه‌اي تعريف مي‌شود كه امكان دادوستد مستقيم و چهره‌به‌چهره كاركنان و آموزش و آموختن از يكديگر تسهيل و توسعه يابد و ايفاي نقش آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده به‌طور همزمان توسط اعضاي سازمان باعث افزايش قدرت دريافت و انتقال دانش در افراد و سازمان شود.

با توضيحات داده شده، سعي بر اين است تا بتوان عوامل كليدي مؤثر در مديريت دانش را معرفي و اقدام به ارزيابي مديريت دانش در سازمان كرد. در هر صورت آنچه حائز اهميت است، اين است كه شناخت و آشنايي كافي با مفاهيم مديريت دانش، شرط لازم براي پياده‌سازي پروژه‌هاي مديريت دانش در سازمان است. با آشنايي اجمالي با اين محورها مي‌توان وضعيت مديريت دانش سازمان را مورد ارزيابي قرار داده و نقاط قوت و ضعف سازمان را براساس عوامل مطرح شده، شناخت. اين شناخت مي‌تواند در پياده‌سازي مديريت دانش در مراحل بعدي كمك شاياني كند.

 

  

جدول تفاوت‌هاي مديريت سنتي و دانش‌محور

سازمان با مديريت سنتي

سازمان با مديريت دانش‌محور

منشاقدرت را كماكان و صرفاً جايگاه سازماني تعيين مي‌كند

منشا قدرت را دانش و تخصص كاركنان رقم مي‌زند

فرآيند تصميم‌سازي و تصميم‌گيري عمدتاً در بالاي سازمان صورت مي‌پذيرد

فرآيند تصميم‌سازي و تصميم‌گيري به صورت سيال از پايين به بالاي سازمان جريان دارد.

جريان اطلاعات و دانش در مجموعه‌‌هاي ساختاري محدود مي‌شود.

اطلاعات و دانش به راحتي از مرزهاي ساختاري عبور مي كند و به طور گسترده جريان مي‌يابد.

ماهيت مناسبات انساني و حرفه‌اي حالتي استاتيك و خشك دارد.

روابط انساني براساس دادوستد فكري شكل مي‌گيرد و صميمي و عاطفي است.

دامنه فعاليت كاركنان در چارچوپ وظايف از پيش تعيين‌شده محصور است.

خلاقيت وجه اصلي رفتار حرفه‌اي كاركنان را شكل مي‌دهد.

 

 

 

 

1391/5/13
دیدگاه شما :(1)

با ورود به هزاره سوم؛ فشار روزافزون رقابت جهاني، نوآوري در فناوري و تغييرات مستمر در فرآيندهاي كسب‌وكار؛ ضرورت افزايش بهره‌گيري از اطلاعات براي بهبود فرآيند برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري در سازمان‎ها را موجب شده است. ازاين‌رو، حسابداري مديريت راهبردي به‌عنوان پارادايمي نوين در مسير تكامل دانش حسابداري و مديريت، ياور مديران در درك و شناخت اين محيط و ارتقاي ارزش‌آفريني سازماني به حساب مي‎آيد.

حسابداري مديريت به‌عنوان علمي ميان رشته‎اي كه مفاهيم مديريت و حسابداري را در كنار هم قرار مي‎دهد، در تصميم‌گيري‎هاي كارساز سازماني، قادر به ايفاي نقش سرنوشت‌سازي در ياري به مديران، از طريق تدوين، ارائه و تجزيه و تحليل اطلاعات مرتبط با كيفيت است. حسابداري مديريت در ماهيت خود، هدف نيست، بلكه به‌عنوان ياور مديران، يك ابزار با اهميت در دستيابي به مقاصد راهبردي سازمان است.

براساس تعريف انجمن ملي حسابداران آمريكا (NAA)، حسابداري مديريت، «فرآيند شناسايي، سنجش، تركيب، تجزيه و تحليل، تهيه و تفسير و عرضه اطلاعات مالي مورد استفاده مديريت با هدف برنامه‌‎ريزي، ارزيابي و كنترل عمليات يك سازمان» است.

حسابداري مديريت راهبردي نيز در واكنش به انتقادات دهه 80 ميلادي، به حسابداري مديريت به دليل نداشتن ديدگاه استراتژيك توسعه پيدا كرد كه منظور از آن، گردآوري اطلاعات حسابداري براي تصميم‎گيري‎هاي بلندمدت و ياري به مديريت‌ ارشد براي تقويت موقعيت راهبردي در بازار و صيانت از آن است. سينگل و آلواتگ (2007) ضمن تشريح چرايي تغيير و حيطه اجرا، ايجاد تحولات بنيادين در حسابداري مديريت را انتقال از رويكرد مكانيكي (بوروكراسي، توليد انبوه و كاربرد الگوهاي اقتصادي براي تصميم‎گيري) به رويكرد ارگانيكي (حسابداري مديريت راهبردي، مشتري‎مداري، توليد انعطاف‎پذير و...) مي‎دانند.

از طرفي ديگر، ارزش‌آفريني نيز به‌عنوان يكي از رويكردهاي نوين مديريت در كسب‌وكار، به دنبال آن است كه بازدهي فراتر از مخارج سرمايه را عايد سرمايه‎گذاران كند. مديران با كاربرد حسابداري مديريت راهبردي به‌عنوان پارادايم جديد سازماني، ارزش‌آفريني را در ادبيات مالي به شكل گسترده از نظر كمي و كيفي مورد مداقه قرار مي‎دهند و آن را لازمه حركت به سمت توسعه و تعالي در كسب‌وكار مي‎دانند.

هدف، حداكثر كردن ارزش سهام سازمان است

هدف اساسي حسابداري مديريت راهبردي، ارتقاي ارزش سازماني است كه در عمل، منظور حداكثر كردن بهاي ارزش سهام (دارايي‎هاي مالي) سازمان است كه با به‌كارگيري سياست‎ها و راهبردهاي گوناگون، در تصميم‎گيري‎ها و نيز حين اجراي وظايف مديريت معنا و مفهوم مي‎يابد و به‌عنوان ياور مديران با قصد ارزش‌آفريني در كسب‌وكار، به‌دنبال رشد سازمان‎ها، افراد، سرمايه‎ها و استعدادها است.

مقايسه حسابداري مالي و حسابداري مديريت راهبردي

بين اطلاعات حسابداري مديريت راهبردي و حسابداري مالي تشابهات زيادي وجود دارد، زيرا هر دو نوع حسابداري با رويدادهاي اقتصادي يك واحد تجاري سروكار دارند و ابتدا از اطلاعات تهيه شده توسط سيستم كلي حسابداري واحد انتفاعي استفاده مي‎كنند. علاوه‌بر اين شباهت‌ها، بين حسابداري مالي و حسابداري مديريت راهبردي تفاوت‎هايي نيز وجود دارد كه در جدول شماره يك به‌طور خلاصه بيان شده است.

جدول يك

 

 

شرح

حسابداري مالي

حسابداري مديريت راهبردي

تأكيد زماني اطلاعات

تأكيد بر گذشته

تأكيد بر آينده و قدرت پيش‎بيني

قوانين و استانداردها

مقيد به رعايت اصول پذيرفته شده حسابداري است كه توسط مراجع ذي‌صلاح تدوين مي‎شود

مقيد به رعايت ضوابط معين نيست، زيرا تنها در خدمت مديريت واحد انتفاعي است

اهداف گزارش‎ها

اهداف عمومي

اهداف خاص و با مقايسه استانداردها، قدرت تصميم‎گيري مي‎دهد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  


كوشش براي ارتقاي ارزش‌آفريني سازماني، نيازمند طرح‌ريزي و اجراي صحيح فرآيند بررسي مالي و حسابداري مديريتي به شكل توأمان است. در اين فرآيند سه سطح عمده حسابداري مالي، نگرش سرمايه‎گذار و حسابداري مديريت راهبردي مورد توجه تحليل‎گر قرار مي‎گيرد، زيرا در محدوده اين تحليل‎گري، اهداف گوناگون و تأثير‎گذار مورد رسيدگي قرار مي‎گيرد و زمينه‌هاي خلق ارزش در سازمان را فراهم مي‎سازد.

ماهيت حسابداري مديريت راهبردي

حسابداري مديريت راهبردي بايد به‌منظوردستيابي به اهداف استراتژيك و خلق ارزش در سازمان، با جمع‌آوري اطلاعات در زمينه‎هاي زير مديران را ياري كند.

1- ايجاد رابطه ميان فعاليت روزمره مديران و پرسنل با اهداف راهبردي سازمان.

2- توانمندسازي مديران براي مشاركت اثربخش ارباب‎رجوعان، تأمين‎كنندگان، عاملين ‎فروش در امور مربوط جهت نيل به اهداف استراتژيك سازمان.

3-  داشتن نگرش بلندمدت در ارتباط با فعاليت‎ها و راهبرد‎هاي سازمان.

با توجه به موارد فوق، براي ارزش‌آفريني سازماني و ايجاد رضايت بيشتر در مشتريان و رقابت با ساير توليد‎كنندگان بايد به‌صورت همزمان روي عناصر كيفيت، هزينه و زمان، رقابت كرد كه اين سه عنصر مثلث راهبردي را تشكيل مي‎دهند.

ارتباط حسابداري مديريت راهبردي با وظايف مديريت

حسابداري مديريت، اطلاعات مرتبط با مديريت بهاي تمام‌شده را براي اجراي چهار وظيفه اصلي مديريت به شرح زير فراهم مي‎آورد.

1- مديريت راهبردهاي سازمان: مهم‌ترين وظيفه مدير است كه با اتخاذ تصميمات استراتژيك به تعيين و تقويت موضع پايدار رقابتي مي‎پردازد.

2- مسئوليت برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري: بودجه‌بندي، برنامه‎ريزي سود، مديريت بر جريان نقدي و ساير تصميمات مرتبط با عمليات سازمان را دربرمي‎گيرد.

3- كنترل عمليات و مديريت: كنترل عملياتي، نظارت مديران سطوح مياني بر فعاليت‎هاي سطوح عملياتي است و كنترل مديريتي، ارزيابي مديران سطوح مياني توسط مديران سطوح بالايي را شامل مي‎شود.

4- تهيه و تدارك صورت‌ها و گزارش‎هاي مالي: مديريت در تدارك آنها بايد مقررات ارائه شده توسط حوزه‎هاي اصلي و مؤثر بر اين گزارش‌ها را رعايت كند.

با آشنا بودن به وظايف مديريت و شاخص‌هاي مورد نياز آن، حسابداري مديريت راهبردي مي‎تواند در هر مرحله از عمليات سازمان از قبيل تصميم‎گيري، اجرا، نظارت، ارزيابي و كنترل، ياور مديران باشد تا موجبات ارتقاي ارزش‌آفريني و ايجاد بستر توسعه پايدار شود.

ابزارها و فنون حسابداري مديريت راهبردي

عموماً مديران در راستاي اجراي راهبردهاي سازمان از ابزارها يا روش‎هاي حسابداري مديريت به شرح زير استفاده مي‎كنند كه به آنها در دستيابي به عوامل سرنوشت‎ساز موفقيت و حداكثر كردن ارزش‌آفريني سازماني ياري مي‎رساند.

- بهينه‌كاوي (الگوسازي): در اين روش واحدهاي تجاري فعال، از تجربيات و راه‎حل‎هاي تجربه شده رقبا در برخورد با مسائل و مشكلات رخ داده بهره‎مند مي‎شوند و براي پويايي مقاصد و راهبردها و نيز به‌منظور پياده‎سازي، از آن به‌عنوان مبنا استفاده مي‎كنند.

2- فرآيند مهندسي مجدد: طراحي مجدد بنيادين، اساسي و سريع فرآيندهاي استراتژيك و ارزش‎افزاي كسب‌وكار براي بهينه‎سازي گردش و جريان فعاليت‎ها و افزايش بهره‎‎وري در يك بنگاه اقتصادي است.

3- تئوري محدوديت يا گلوگاه: فلسفه اصلي اين روش راهبردي، استفاده بهينه از گلوگاه‎ها است و سازمان‎ها بايد براي كسب حداكثر سود، به‌طور اثربخش و كارآمد محدوديت‎ها را مديريت كنند.

4- بهايابي بر مبناي هدف: يك ابزار استراتژيك قدرتمند است كه سازمان‎ها را همزمان قادر به يافتن سه بعد كيفيت، هزينه و زمان كرده و هزينه‎ها را قبل از وقوع كنترل مي‎‌كند.

5- گزارش ارزيابي عملكرد متوازن(BSC): ابزاري نوين و راهبردي براي ارزيابي عملكرد است كه در آن معيارهاي غير‎مالي (يادگيري و ابتكارات، فرآيند‎هاي داخلي و رضايت مشتري) در كنار معيارهاي مالي (جنبه عملكرد مالي) به‌كار گرفته مي‎شود. در اين ارزيابي، معيارهاي عملكرد در قالب يك رابطه علت و معلولي به يكديگر مرتبط و با مقاصد سازمان در ارتباط‎ هستند.

از ديگر تكنيك‎هاي كاربردي حسابداري مديريت راهبردي، مي‎توان به مديريت كيفيت فراگير‎(TQM)، بهبود مستمر فرآيندها (كايزن)، هزينه‎يابي و مديريت بر مبناي فعاليت و... اشاره كرد.

از موانع به‌كارگيري ابزارهاي حسابداري مديريت راهبردي مي‎توان به فقدان منابع علمي در ارتباط با چگونگي كاربرد فنون مورد نظر، كافي نبودن آموزش‎هاي ضمن خدمت مرتبط و كمبود نيروي انساني زبده از نظر علمي و تجربي اشاره كرد. با استفاده از روش‌ها و استراتژي‎‎هاي مناسب، بايد موانع موجود را رفع كرد تا سبب خلق و تقويت ارزش در سازمان شود.

شرايط لازم براي اثربخشي

شرايط لازم براي اثربخشي حسابداري مديريت راهبردي به‌عنوان ياور مديران در تقويت و ارتقاي سطح ارزش‌آفريني به شرح زير است:

1- فرصت‎هايي را براي سازمان و مديران براي نفوذ در واحدهاي كسب‌وكار مجموعه‎ خود فراهم سازد و سازمان بايد اين فرصت‎ها و نقشي را كه مي‎تواند براي تشخيص آنها ايفا كند، درك كند.

2- به مديران اجازه تشخيص اين فرصت‎ها را بدهد و راهبردهاي ويژه‎اي به‌صورت نقشه‎هاي ذهني، فرآيندها، عمليات‎ها، منابع، افراد توانمند و... داشته باشد كه بتواند هماهنگ با فرصت‎ها عمل كند و سازمان را به سمت ارتقاي ارزش‌آفريني در آن هدايت كند.

نتيجه‌گيري

سازمان‌ها براي جمع‌آوري اطلاعات در يك محيط پويا بايد به حسابداري مديريت راهبردي تكيه كنند. چنانچه سير تكامل نظام حسابداري مديريت راهبردي، كندتر و عقب‌تر از تكامل تدريجي سازمان باشد، رفتار اين نظام همانند لنگري، مانع سازمان در برخورد موفقيت‌آ‌ميز با محيط نا‎مطمئن و پيچيده مي‎شود. در اين محيط، تقاضا براي ارزش‌آفريني سازماني هنگامي اوج خواهد گرفت كه زيرساخت‎‎هاي اقتصادي به سمت اقتصاد بازاري و رقابتي شدن فعاليت‎ها سرعت گيرد.

سخن آخر اينكه در استفاده از ابزارهاي حسابداري مديريت به‌عنوان ياور مديران، داشتن نگرش راهبردي به اداره‎ سازمان و تدوين برنامه‎هاي مرتبط، به‌منظور ايجاد برتري در كسب‌وكار نسبت به رقبا و خلق ارزش براي همه‎ ذي‌‎نفع‌ها، ضروري است.

1391/5/13
دیدگاه شما :(0)

 

جاده هراز يكي از ۴ محور دسترسي تهران به نوار ساحلي درياي خزر (قزوين - رشت، كرج - چالوس، محور هراز و محور فيروزكوه) است

جاده هراز مسير تهران - جاجرود - رودهن - آبعلي - امامزاده هاشم - پلور - گزنك - آمل را تشكيل مي‌دهد. جاده ۷۷ يا جاده هراز، پس از جاده ۵۹ (كرج - چالوس)، مهم‌ترين جاده تهران - مازندران به حساب مي‌آيد.

اين جاده از دره رود هراز مي‌گذرد و نزديك‌ترين راه اصلي به قله دماوند است. همچنين اين جاده كوتاه‌ترين مسير تردد ميان دو شهر تهران و آمل است.

اگرچه استفاده از دره هراز به عنوان راه ارتباطي آمل به شهر ري سابقه بسيار طولاني دارد، ولي جاده هراز يكي از جديدترين جاده‌هاي اتوموبيل‌رو منتهي به شمال كشور است.

در اطراف اين جاده جاذبه‌هاي گردشگري تاريخي، طبيعي و مذهبي وجود داشته و همين امر نيز موجب ترغيب مسافران بيشتري به استفاده از اين جاده شده‌است.

جاده اتوموبيل رو هراز در سال ۱۳۴۲ به عنوان يك راه دسترسي اصلي در دره هراز، به بهره برداري رسيد. كار ساخت اين جاده ۲۳ سال به طول انجاميد. اين جاده يكي از محورهاي سانحه خيز ايران است.

جاده هراز از حد فاصل دو شهر بومهن و رودهن از جاده فيروزكوه منشعب شده و پس از عبور از بالادست دره مشاء، آبعلي، گردنه امامزاده هاشم، پلور، آب‌اسك، رينه و لاريجان را پشت سر مي‌گذارد و در نهايت به شهر آمل متصل مي‌شود.

جاده هراز داراي ۱۴ تونل است كه مجموع طول اين تونل‌ها به ۵۷۰۰ متر مي‌رسد. طولاني‌ترين تونل در مسير هراز، تونل وانا با طول ۱۵۴۰ متر است. از ديگر تونل‌هاي اين جاده مي‌توان از تونل لهاش، تونل سياه بيشه، تونل دوآب، تونل گروازمال، تونل سياه‌بند، تونل شكرالله رود، تونل احمدمال، تونل آيو و تونل نوراني نام برد. همچنين بهمنگير امامزاده هاشم نيز با طول ۱۳۰۰ متر در اين جاده قرار دارد.

اين جاده داراي جاذبه‌هاي گردشگري زيادي است، ازجمله: امامزاده هاشم، آبگرم اسك، آبگرم بايجان، آبگرم لاريجان، دره گل زرد، دره استله‌سر، دره منظريه و آبشار ملك بهمن، گوردخمه‌هاي كافرگلي و كتيبه شكل شاه.

جاده چالوس چهارمين جاده زيباي جهان است ولي پيچ‌هاي خطرناكي دارد و شايد حدود ۹۰ درصد مسير سبقت ممنوع باشد. در مقايسه با آن محور هراز پيچ‌هاي كمتري دارد ولي خطر ريزش كوه در آن بيشتر از جاده چالوس است و آن هم به خاطر پوشش گياهي كمتر در مقايسه با محور چالوس است.

علاوه بر سوانح جاده‌اي، آلودگي هواي داخل تونل‌هاي جاده هراز نيز بسيار فراتر از استانداردهاي لازم بوده و خطراتي را براي تردد كنندگان ايجاد نموده‌است.


1391/1/15
دیدگاه شما :(1)

اقوام تركن صحرا در استان گلستان هنوز سعي مي كنند عروسي هاي خود را به صورت محلي و به دور از برخي مدهاي امروزي برگزار كنند.